高階職缺開了半年還找不到人？
直接答案：高階職缺長期補不齊，八成以上不是「市場上沒有人」，而是流程本身在勸退人。最常見的五個卡點是：職缺說明用條件寫而不是用問題寫、薪資帶落後市場、決策者太晚進入流程、面試設計沒有隨職級調整、以及保密與內部溝通沒安排好。這五項都在企業自己這一側，也因此都改得動。
先排除一個假設：真的沒有人嗎？
當一個高階職缺開了半年，企業內部最常出現的結論是「這種人才市場上太少了」。有時候這是真的——某些極度細分的領域（例如同時懂特定製程與海外建廠的專案主管），全台灣可能就是二十幾個人。
但更多時候不是。我們接手這類「找很久了」的委任時，第一步通常是做市場盤點：把符合條件的人一個個列出來。結果經常是名單有三、四十人，其中十幾位在合理條件下是有機會談的。人是在的，問題出在為什麼他們沒有進來、或進來了又走掉。
所以在加預算、放寬條件之前，值得先檢查下面這五件事。
卡點一：JD 是用「條件」寫的，不是用「問題」寫的
這是最普遍的一個。多數高階職缺說明長這樣：十年以上經驗、管理過三十人以上團隊、熟悉 ERP 系統、具備跨國溝通能力、大學以上學歷……
這些是篩選條件，不是職位內容。問題在於：能勝任這個位子的人，現在多半有份不錯的工作，他不缺一份符合條件的職缺，他缺的是一個值得動的理由。
真正會讓高階候選人抬頭的寫法是講清楚三件事：
- 這個位子存在是要解決什麼問題——是接手一個已經運作良好的部門，還是要重建一個亂掉的組織？這兩件事吸引的是完全不同的人
- 成功長什麼樣子——一年後這個人做到什麼，公司會認為找對了？
- 有什麼資源、有什麼限制——預算多少、能不能自己組團隊、上面有幾層要說服。誠實講限制不會嚇跑人，講不清楚才會
我們接高階委任時，第一次跟用人單位開會通常會問一個問題：「如果這個位子今天有人做得很好，一年後公司會有什麼不一樣？」
答得出來的，這個案子通常兩到三個月就有結果。答不出來的——回答「就是把部門管好」「讓營運順一點」的——往往拖很久，因為連內部都還沒共識這個人要做什麼。
職缺長期空著，有時候真正的問題不是找不到人，是還沒想清楚要找來做什麼。這句話不好聽，但它是我們看過最常見的根因。
卡點二：薪資帶落後市場，但沒人察覺
薪資帶通常是三、五年前訂的，中間市場走了很遠。企業內部因為沒有比較基準，很難察覺自己的數字已經不具競爭力。
一個可以拿來對位的公開基準：依勞動部「114 年職類別薪資調查」（2026 年 5 月發布，有效樣本 9,977 家事業單位），113 年全年平均薪資所得以主管及監督人員 131.7 萬元最高，專業人員 106.2 萬元次之。這是全體平均，換句話說，如果你要找的是產業裡的前段班，數字必須明顯高於這個水準才有說服力。
不過要補一句：不是每個案子都靠加薪解決。高階候選人換工作的理由常常不是錢——更大的決策權、更清楚的接班路徑、更少的內耗，這些都有交換價值。重點是你得知道自己拿什麼在競爭。如果薪資只有市場水準、舞台也沒有比較大，那就真的只剩運氣了。
卡點三：決策者太晚進入流程
很多企業套用一般職缺的流程：HR 初篩 → 用人主管 → 再上一層 → 總經理。走完可能六到八週。
這個順序在高階招募會出問題，原因有兩個。第一，高階候選人願意投入的時間有限，前面幾輪都在回答「你做過什麼」的重複問題，很容易中途退出。第二，真正決定要不要的人在最後才出現，前面所有評估都可能白做——我們看過候選人走完四輪，最後跟總經理談 40 分鐘就被否決，理由是「風格不合」。這個判斷本來第一週就可以做出來。
比較有效的安排是把最終決策者往前放：顧問先做完背景與動機的深度確認，接著直接安排一場決策者的對談，確認方向一致後再進行後續評估。流程輪次不見得減少，但白費的部分會少很多。
卡點四：面試設計沒有隨職級調整
用招募一般職缺的方式招高階，會出現兩種錯配：
| 環節 | 常見做法（沿用一般職缺） | 高階職缺應該的做法 |
|---|---|---|
| 提問重心 | 確認技能與工具熟悉度 | 問決策情境：當時有哪些選項、為何這樣選、結果如何 |
| 資訊流向 | 單向——公司問、候選人答 | 雙向——也要讓對方問到組織現況與挑戰 |
| 評估工具 | 履歷＋面談 | 加上情境簡報或百日計畫討論 |
| 參與者 | HR 與直屬主管 | 含未來的平行單位主管——適配度多半在這裡決定 |
| 背景查核 | 流程性、常省略 | 經同意後認真做，重點放在管理風格與衝突處理 |
關於情境簡報要補一個提醒：要求候選人做簡報是合理的，但要求他交出可以直接拿去用的方案，不合理。題目應該設計成足以判斷思路，而不是變相取得免費諮詢。這件事在高階圈子裡傳得很快，做過頭會影響企業在市場上的名聲。
高階招募流程中，企業的一舉一動都在被評估。回覆慢、面試遲到、每輪都問一樣的問題、承諾的時程一再延後——這些對一般職缺可能還撐得住，對高階候選人是明確的負面訊號：如果決策這麼慢、內部這麼沒協調，那進去以後大概也是這樣。
我們遇過不只一次，候選人在最後階段婉拒，理由不是薪資或職務，而是「整個過程讓我對這家公司的運作方式有疑慮」。
卡點五：保密與內部溝通沒安排好
高階招募幾乎都涉及敏感狀況——現任者還在位子上、內部有人在等這個升遷、或者這個職位本身透露了策略方向。這些如果沒有事先安排，很容易在中途出事：
- 消息走漏到內部——原本在等升遷的人開始找工作，結果職缺沒補到，還多走了一個
- 消息走漏到市場——同業知道你要換人，順勢挖角你的團隊
- 候選人身分曝光——這是最傷的。候選人現職因此受影響，不但這個案子告吹，你在市場上的口碑也會受損
實務上的做法是：委任時就界定誰可以知道這個案子（通常三人以內）、履歷傳遞的方式（不用一般 email 群組）、以及背景查核的時機（一律放在最後、且經候選人同意並由他指定對象）。這些不複雜，但要在開案時就講定，事後補救很難。
什麼時候該委任獵頭，什麼時候不需要？
不是每個職缺都需要委外。我們自己的判斷標準大致是這樣：
| 情境 | 建議 |
|---|---|
| 職缺公開刊登後，履歷量足夠且品質可用 | 自行招募即可，不需委外 |
| 需要保密進行（現任者仍在職、涉及策略） | 適合委任——公開管道無法運作 |
| 目標人選多為被動求職者，不會主動投履歷 | 適合委任——需要主動接觸 |
| 領域極細分，內部沒有人脈可觸及 | 適合委任——買的是名單與產業理解 |
| 已自行找了三個月以上，面試過但都不合 | 先檢視上述五個卡點，再決定是否委外 |
| 預算與市場行情明顯有落差 | 先處理預算——委外不會改變這個事實 |
最後一列值得強調。獵頭能加速搜尋、能觸及公開管道碰不到的人，但改變不了報酬與市場行情的落差。如果一個顧問在沒看過預算的情況下就跟你保證找得到，那反而要小心。關於費用結構與合作方式，獵頭公司收費怎麼算與台灣企業怎麼跟獵頭合作有更完整的說明。
常見問題
高階職缺卡住了，先聊聊看
如果貴公司有職缺已經開了一段時間還沒補齊，我們可以先協助做一次市場盤點——確認市場上到底有沒有人、行情落在哪裡，再決定要不要正式委任。這個階段不收費，也不需要先簽約。
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